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亿博体育平台app官方下载下载:华人企业有“富不过三代”魔咒?蔡鸿青:“禁忌”是最大文化冲突点
发布者:张国荣浏览次数:
身为台湾董事学会发起人,蔡鸿青长期研究台湾的家族企业,观察到与西方文化不一样的风貌。为何华人家族企业会有“富不过三代”的魔咒?又有哪些国外成功经验可供我们借鉴?

近几年来,家族企业传承成为台湾企业界的新显学。而九年前率先发起成立台湾董事学会的蔡鸿青,堪称是在台湾引领这个议题的先驱。

蔡鸿青取得英国伦敦大学国际企管硕士、大陆上海财经大学企管博士,在外资银行机构台湾分公司担任高阶主管。本身是一家土地开发建设公司的二代,身边好友也有很多企业二代的他发现,大家平常见面谈论的问题不脱股份传承、董事会治理等问题。这因此让他思考,能不能从董事会如何决策的角度,来解决家族企业面临的问题?因此才发起成立董事学会。

他笑著说,很多人误以为他成立的是“董事长”学会,好像是董事长间的联谊组织,其实完全误会了。

九年前,蔡鸿青提出董事学会构想时,就得到许多重量级企业家的认同。

例如现任台湾水泥董事长张安平,是蔡鸿青第一个咨商与邀请的对象。后来他陆续邀请到联华集团董事长苗丰强、统一企业集团董事长罗智先等人参与发起,并敦请国内管理学大师许士军教授担任第一届的理事长,于2012年正式成立。

图/台湾水泥董事长张安平。赖永祥摄

蔡鸿青表示,过去台湾创业家推崇“一卡皮箱走天下”的创业精神,直到今天,家族企业仍是台湾经济的主力。但许多老一辈的创业家面临交棒之际,仍未仔细思考企业存在的价值,以及永续经营的传承议题,因此华人企业常面临“富不过三代”的魔咒。

所以,探讨家族企业的发展,是台湾董事学会发展的重点,也成为这个组织相当鲜明的特色。

学会的理监事成员除了共同发起的大企业家外,还包括研华董事长刘克振、台大国企系教授汤明哲、政大商学院特聘教授周行一、中欧国际工商学院教授巫和懋等人,可说是集国内对家族企业治理研究的专家于一身的民间机构。

文化冲突,导致交接成禁忌

对于本期《哈佛商业评论》的封面故事〈〉专文,蔡鸿青认为,从这篇文章可看出西方国家在家族企业治理的观念与做法,已超前台湾许多。

他认为台湾家族企业的权力结构,还处在一个混沌状态,但西方学者已能将家族“所有权”(ownership)拆解成五项核心权力,一一剖析,包括权力的来源、权力结构的运作形式、权力界定的价值体系、权力沟通的模式,以及如何移交权力,针对家族企业如何迈向永续经营提供完整的理论架构。

为什么台湾对家族企业的治理,还处在混沌状态?蔡鸿青认为,这与根深柢固的东方文化有很大关联。

他指出,资本市场的“股份有限公司”其实是西方的产物,这种组织的特质是分享、民主,每个人都有表达意见的自由,而且投票时,票票等值。但华人社会的传统里,没有这种基因,当建构企业时,就会遇到文化上的冲突。

“华人社会基本上都是家长或族长制,爸爸说了算,”蔡鸿青解释,儒家文化就是最明显的价值观,所谓“君君臣臣父父子子”,重视伦理,但儒家思想中从未谈到“老板”和“员工”该如何相处,更不会谈到老板和员工如果是父子或父女又该怎么办?

“这是台湾董事学会在长期研究家族企业时,发现最大的冲突点,”蔡鸿青说。

他指出,台湾要打造历久不衰的家族企业,首先要面对的就是文化上的冲突。例如,“华人社会谈传承接班,其实就是在谈遗嘱,”蔡鸿青进一步指出,这让第一代的创业家很难面对,传统上更觉得,父母在世时儿女就谈遗嘱是大不敬。本来只是一个权力交接的分配过程,但因为文化上的禁忌,在华人社会变得十分复杂。

因为能够延续不坠的西方家族企业,是能把所有权权力拆分成五个面向,分别处理,但台湾家族企业的权力结构,可能拆不开。

欧美的家族企业在决策时,每个人的意见都一样重要,但华人社会是老板(通常是第一代的创业家,也是父亲)最大,他虽然也只有一票,“但是那一票叫做否决权,”蔡鸿青指出,由于家父长的地位不可挑战,所以华人在谈家族企业的治理时,通常只能谈“接班”,其他构面就很难。

创建延续计划,与治理架构

但西方的观念仍可以提供台湾企业不同的思考逻辑,创业家或二代接班人,可以采用这些方法或工具,尝试重新调整角色、权力的分配等。

蔡鸿青因此建议,企业主在阅读本期封面故事文章时,应有二个优先关注的重点。首先,永续(sustainability)已成为普世价值,家族企业要“永续经营”,必然要有“延续计划”:人的生命有限,企业的生命无穷,要采取一些方法,让企业延续到下一棒,生生不息。

其次,文章中的方法论也值得参考,像是“四房间模型”,将家族企业当中各个利害关系人区分为四个团体,各自属于不同的房间,各有明确的守则以及决策的过程。

以此做为家族企业的治理基础,就能够划出壁垒分明的阶层与界线,也让台湾企业更容易拆解及分配权力,知道身处于某个“房间”时,该如何思考,又该负哪些责任。

所有权发展三阶段:家族、共治、专业

蔡鸿青依据他长期研究全世界百年企业的发展进程指出,百年企业的所有权发展大致可分为三阶段,分别是家族、共治及专业。

在创立期的“家族阶段”,股权集中于创办家族,财务不需对外揭露,外界对经营情况也难以窥视。

随著创业家年纪渐长,或需要引入外部资本,家族便不再是企业唯一的掌控者,进入与专业经理人共同治理的“共治阶段”。

有些企业在成长过程中,随著股权不断稀释,创办家族可能仍在董事会中居多数实质掌控,也可能退居幕后,完全交给专业经理人,就进入“专业阶段”。

然而,上述发展并非线性过程,也并非哪一种制度绝对比较好。举例来说,德国巴伐利亚发动机制造厂(Bayerische Motoren Werke AG),以BMW的汽车品牌享誉全球,近50年来都是以共治模式经营;而创办于1891年的荷兰电子巨擘飞利浦(Philips),创办家族选择于1970年代退出经营团队,交给专业经理人。但二家公司至今仍是全球管理教科书中的经典案例。

长青关键:“核心现金发动机”

图/雀巢并非首个推出胶囊咖啡机的公司,却把Nespresso品牌经营得最为成功。陈之俊摄

为了让台湾企业能有一些学习和参考的基础,蔡鸿青在去年底将他数年来研究全球百年企业的案例集结成书《百年企业策略转折点》,期望借由这些企业面临决策时的重要场景,让台湾的企业主或董事会成员思考,如何寻求永续发展的契机。

书中的百年企业范例包括爱迪达(Adidas)、雀巢(Nestle)、酩悦.轩尼诗—路易.威登集团(LVMH)、宝侨(P&G)等,并依据其发展历程,归纳出十个关键发现。

在这十项关键发现中,蔡鸿青认为“掌握核心现金发动机”是基业长青的重中之重,强调企业必须奠基在可持续成长的核心事业,并由此产生稳定的金流,引领公司不断向前。

以1866年成立于瑞士的雀巢公司来说,最初的产品是矿泉水,但创办人亨利.雀巢(Henri Nestle)发现,工厂女工面临工作无法哺喂母乳,或是因为哺乳而无法工作的两难。为了解决困境,他努力寻找一种保存母乳的方法。

经过不断实验,公司研发出一种以牛奶奶粉及燕麦粉末化为原料的产品,只要加水冲泡,就可以取代母乳,这项产品从西欧热销到全世界,也是雀巢成为全球品牌的关键。这项产品背后的关键技术——“液体粉末化”则成为雀巢发展的核心。

1930年代,当时美洲市场的咖啡供过于求,许多咖啡豆因滞销而腐坏,巴西政府因而找上雀巢,寻求解方。雀巢基于粉末化的技术进行研发,于1937年推出一项革命性的技术“喷雾干燥法”,将咖啡萃取液以雾状喷洒,再用热风蒸发水分,创造出今日常见的即溶咖啡粉末,不但让雀巢大发利市,更奠定了今日的品牌形象。

近年来雀巢则以胶囊咖啡机Nespresso再创高峰,并且取得星巴克(Starbucks)的全球产品行销权。

换言之,这家公司一直透过重组资产配置,持续寻找其发展核心,与时俱进掌握与别人不同的企业价值,值得许多“me too”的企业参考。

家族企业撑起,台湾经济主力

参考了国外案例,回头检视台湾企业,有哪些家族企业可望成为未来的百年企业呢?

台湾董事学会分析台湾1700多家上市柜公司后发现,大概有100家左右的公司,最近连续15年都获利,可视为百年企业的“潜力股”。而这些潜力股当中,多数被认定是家族企业。

蔡鸿青强调,台湾的家族企业经营绩效明显优于非家族企业。根据台湾董事学会针对台湾上市柜公司2012到2019的研究发现,非家族企业的资本利得加股利为新台币9.2兆元,但若扣除“护国神山”台积电后,则仅剩下约4.4兆,远不及家族企业所创造的6.9兆。

透过管理学归纳出的法则,相信能为台湾家族企业提供管理方向,继而产生历久不衰的伟大企业。

文/张彦文

本文转载自2021.1.28